Упрощенная HTML-версия
полнее отдаться работе, и лишний раз подтверждает передачу
полномочий.
Неофициальность
этой
записки
препятствует
напускному самодовольству и преувеличению важности предстоящей
работы и ее автора.
3. Дайте подчиненным образец для подражания - личный пример.
Покажите им, как их результаты станут составной частью вашей
работы, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет.
4. Следите, как младший персонал реагирует на делегирование.
Нет ли признаков трений и уклонения от порученной работы.
Подтвердите передачу полномочий и покажите еще раз свое доверие к
получившему их.
5. Будьте всегда готовы предложить любую помощь,
требующуюся подчиненным, получившим полномочия. Пусть они
знают, что вы тянете весь этот воз для них и всегда готовы прийти на
помощь, но не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят.
Их отчеты должны держать вас полностью в курсе дел. Проверяйте
достоверность отчетов, но не слишком явно. Если люди почувствуют,
что вы их проверяете, то увидят в этом недоверие. Тогда вы лишитесь
их доверия, или они будут возмущены вашим вмешательством в их
дела, или то и другое вместе. Предлагайте свою помощь, если она
действительно нужна и ее можно оказать, не обижая подчиненного и
не конфузя его. Если вы скажете человеку: “Дай-ка я тебе еще раз
покажу, как это делается!”, то невольная реакция: “А какого … ты не
сделал это сам?!” Но это он вам не скажет. Развивайте у людей
чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
6. Оцените итоги работы каждого и продолжайте делегировать,
пока не добьетесь полного использования личных способностей всех.
Используйте похвалу и конструктивную критику, если есть
основания.
ГЛАВА VI. МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ БЕСЕД
Систематическое проведение деловых бесед является непременным
условием правильного руководства, помогает организовать дружный