Упрощенная HTML-версия
непосредственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда им
останетесь. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности
высказывать свои личные суждения, то создайте условия для этого.
Если же среди них таких нет, подготовьте. Встав на путь
управленческого роста, вы не должны задумываться над вопросом,
когда делегировать свои полномочия подчиненным. Это следует
делать постоянно в возрастающей мере и по возможности. У вас
появятся возможности, если вы:
- представите себя в кресле руководителя;
- будете делегировать полномочия подчиненным, руководствуясь не
соображениями собственного престижа, а исключительно для
пользы дела.
Представьте себя в кресле руководителя.
Сразу рассмотрите
проблемы получения и использования власти и авторитета.
Определите пределы вашей ответственности независимо от ее
величины. Рассматривайте вашу структурную единицу как
совершенно
отдельную,
изолированную
организацию,
как
организацию внутри организации. Ваша организация существует
только для удовлетворения нужд более крупной организации, как и
другие ее структурные подразделения, но она не менее
самостоятельна в этом значении.
Делегируйте, руководствуясь не соображениями собственного
престижа, а исключительно пользы и выгоды.
Прежде всего,
избавьтесь от чисто надсмотрщицких функций, мешающих вам
полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте
здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в качестве главы
организации внутри организации. Показывая себя важной персоной,
вы рискуете стать смешным и нелепым в глазах коллег и
подчиненных.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности
подчиненных в собственных силах.
Если подчиненный достоин
передаваемых ему полномочий, он использует их с наибольшим
эффектом, не требуя от вас постоянного руководства и контроля. Но
если обращается к вам по пустякам, не принимает решений, которых
вы ждете от него, то лучше самому выполнить эту работу. Но это не
значит, что вы не должны помогать подчиненным. Наоборот. Ваша