Упрощенная HTML-версия
надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и
плыть или утонуть. Вы же должны проследить, чтобы умеющие
плавать, получили возможность доказать это. Одновременно принять
меры предосторожности и не дать, не умеющим плавать, выплеснуть
всю воду из бассейна. Прежде чем вы передадите свои полномочия
кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он:
- технически вполне компетентен в данной отрасли;
- стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть;
- обладает чертами характера, которым вы можете доверять.
Установите техническую компетентность.
Это можно сделать по
текущей работе подчиненных. Не довольствуйтесь своей оценкой.
Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их
знания. Несколько дней наблюдения за сотрудником с учетом
замечаний и отношения его коллег или подчиненных покажет вам,
как считают они, знает он свой предмет или нет.
Определите способности подчиненных руководить работой.
Не-
обязательно стараться влезть в душу, чтобы получить представление о
способностях человека быть руководителем. Непринужденно беседуя
с ним, вы легко определите отношение к делу, к другим сотрудникам
и, к самому себе. Вспомнив главные положения гл. I, по оценке
способности к управленческой работе, вы дадите объективную оценку
способностей подчиненного:
- быть реалистом;
- способность все схватывать на лету и применять полученные
знания;
- способность как-то организовывать работу других и руководить ею;
- разделение ваших взглядов на основы управления;
- терпимость к индивидуальным чертам характера, не мешающим
работе;
- нетерпимость ко всему, неблагоприятно отражающемуся на работе.
Не оценивайте подчиненных с позиций личных симпатий или
антипатий.
Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки
способностей подчиненного заменять вас. Исключите полностью
личную приверженность. Хорошо, когда вас любят, и приятно иметь
подчиненных, с которыми можно пошутить. Но без взаимного
уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей это